1、機會主義導向而非戰(zhàn)略導向的思維方式
養(yǎng)生堂幾乎所有的產(chǎn)品線都是按照機會主義的思維進行規(guī)劃，機會主義的思維下的典型表現(xiàn)就是只看重新產(chǎn)品所在行業(yè)的高成長性與低競爭強度。養(yǎng)生堂在娃哈哈和樂百氏初步培育了瓶裝水的消費習慣，行業(yè)高速成長的時候推出農(nóng)夫山泉；因為羨慕箭牌口香糖等口腔清新類產(chǎn)品巨大的市場容量和巨額利潤而推出的清嘴含片；在匯源、統(tǒng)一鮮橙多催熟了果汁消費熱潮后開始生產(chǎn)農(nóng)夫果園。
從單品看，都抓住了行業(yè)處于高速成長且未完成洗牌這一最佳的時間點切入。而且，養(yǎng)生堂非常對產(chǎn)品進行創(chuàng)新，挖掘吸引眼球并令消費者心動的概念，低成本啟動市場。但產(chǎn)品之間缺少內(nèi)在的邏輯關(guān)聯(lián)，單品的成功并沒有通過疊加效應(yīng)為母品牌和渠道做加法。
養(yǎng)生堂背離了基于無形資產(chǎn)（品牌、渠道、人才與經(jīng)驗體系）充分利用與反哺的新產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇理論。其實，養(yǎng)生堂在10年前就應(yīng)該注重新產(chǎn)品能否強化母品牌，以及是否能夠不斷充分利用與反哺既有渠道、團隊能力等無形資產(chǎn)，以滾雪球效應(yīng)建立起強勢的無形資產(chǎn)與核心競爭力。
2、缺乏聚焦與持續(xù)的戰(zhàn)略耐力
養(yǎng)生堂缺乏戰(zhàn)略聚焦與耐力，在一個新產(chǎn)品與品類獲得初步成功未做深做透就去追逐一個新的熱點，所以除了龜鱉丸在行業(yè)唱獨角戲而成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二外，沒有任何別的產(chǎn)品做到行業(yè)頂尖。有媒介報道“養(yǎng)生堂的當家人鐘睒睒不過是一個不負責任的風流父親，養(yǎng)了一大群兒子，卻個個在剛要開始發(fā)育的階段就被晾在一邊。鐘睒睒最擅長的東西，是把一個新的產(chǎn)品從0打到10％，而不是從10％打到40％�！北热�，養(yǎng)生堂的清嘴含片在市場導入初期非常成功，由于產(chǎn)品形態(tài)不容易做大，但積累的品牌資產(chǎn)與渠道資源非常適合在口香糖、益牙木糖醇等領(lǐng)域做大。在這個領(lǐng)域深耕至少比資源又投到母親牛肉棒、成人維生素、成長快樂維生素的比較收益會更高，如今好麗友、雅客的益牙木糖醇都是企業(yè)的主要贏利產(chǎn)品。但清嘴含片沒有延伸到相關(guān)品類，單一產(chǎn)品支撐一個品牌，品牌傳播的投入有限，品牌傳播刺激消費者心智的頻次與聲量較低，沒有大品牌的氣質(zhì)，隨著品牌的閃光點在上市時帶來的新鮮感與日衰減，銷量必然下滑。
鐘睒睒開創(chuàng)品類的能力非常強，而且十分成功，這正是他最大的長處。但另一方面，當他把這種開創(chuàng)品類的能力變成企業(yè)成長的模式，他又被自己的這種長處束縛住了。鐘睒睒成功在這個地方，但局限也在這個地方。他犯了一個常識性的錯誤，一口井再挖一會就能涌出清泉的時候，他卻放棄開挖新井。鐘睒睒儼然陶醉于自己一個個新品開發(fā)的創(chuàng)意帶來的“成就感”中。而事實上，在食品飲料業(yè)，單品沒有成為行業(yè)的數(shù)一數(shù)二，很難有聯(lián)想的利潤率。這又導致養(yǎng)生堂在推出新品時，投入的火力與持續(xù)力總是不如娃哈哈。
3、極端化理解品牌的單一性理論
特勞特的定位理論要求品牌要有清晰單一的定位，但被中國的很多專家與企業(yè)家誤讀了。品牌的單一性理論認為“成功品牌在消費者心智中要有一個單一純正、明確清晰的定位，而品牌延伸使原本清晰的形象與個性變得模糊不清了”。很多人曲解了品牌定位的單一性理論，這里的單一性并非僅僅指品牌對應(yīng)于單一的具體產(chǎn)品，更多地是指品牌只能有單一的形象定位和核心價值。當這一核心價值能包容多種產(chǎn)品時，就能進行品牌延伸。雀巢品牌聯(lián)想到具體產(chǎn)品時與咖啡聯(lián)結(jié)很緊密，消費者一提起雀巢首先想到的是咖啡，這僅是雀巢的品牌資產(chǎn)與核心價值之一。雀巢還意味著“國際級的優(yōu)秀品質(zhì)、溫馨、有親和力”，這些才是品牌核心價值的主體部分，能包容咖啡、奶粉、冰淇琳、檸檬茶等許多產(chǎn)品。故雀巢品牌延伸到系列食品都廣為消費者接受。
如果極端地理解品牌定位的單一性，一個品牌只能對應(yīng)于一種具體的產(chǎn)品。那么就會得出這樣的結(jié)論：毛主席是偉大的革命家，就不可能同時是優(yōu)秀的政治家、軍事家、哲學家、思想家和杰出的詩人。這顯然與事實不符。這個世界處于中間狀態(tài)而生命力又很旺盛的事物是很多的，純之又純的東西其實也是不存在的。養(yǎng)生堂可能誤解了品牌的單一性理論，所以幾乎每發(fā)展一個新產(chǎn)品就推出一個新品牌。
4、對行業(yè)本質(zhì)缺乏深刻認識——食品飲料行業(yè)始終是一個規(guī)模行業(yè)、而非溢價行業(yè)
食品飲料行業(yè)總體而言是一個規(guī)模行業(yè)、而非溢價行業(yè)，如果汁、牛肉干是很難象名表、汽車、手提袋、服飾那樣獲得高溢價。雖然達能的依云、雀巢的巴黎水有較高額溢價能力，但這只是個案，它們的絕大多數(shù)產(chǎn)品都溢價能力一般。
而養(yǎng)生堂一直堅持溢價戰(zhàn)略，即同樣的產(chǎn)品要比娃哈哈、康師傅零售價高出10-20%雖然養(yǎng)生堂以非凡的創(chuàng)造力給產(chǎn)品挖掘了鮮明的差異與生動化的概念，但主要的價值在于吸引眼球、低成本傳播、獲得消費者的認同與喜歡，難以支持這么高的溢價。所以，養(yǎng)生堂的定價策略導致很多銷售機會的喪失。因為聰明的消費者基本能明白很多產(chǎn)品之間的差異是不大的，再加上娃哈哈也是消費者心目中的值得信賴的大品牌，當看到養(yǎng)生堂的“水溶C100”要比娃哈哈的“hello C”貴0.5元時，大多數(shù)消費者都豪不猶豫地選中娃哈哈。這導致娃哈哈的很多產(chǎn)品非常容易獲得規(guī)模效益。